我的IT五年(39)_王雪

三十九

　　为了提高大家的产品知识表述能力，参照以前在Y公司部门的经验，我给大家分析了产品知识的重要性，当然我讲得比较多，而不是像在Y公司部门一样先让大家去讨论在工作中由于产品知识掌握不牢靠给销售造成的障碍，然后主动去发现产品知识掌握对销售的重要性。我简单讲了讲利害性以后就规定部门每一个成员都要把现有的产品一个个地去过，新老同事无一例外，为了以示公允，我身先士卒地第一个上台。

　　事实上这种做法引起了大家的极端反感，对于我的决定只有少数几个新员工支持，对我的身先士卒大家也并不领情。每次大家都在勉为其难的状况下去过产品知识关，我规定当天的产品当天过，过不了的要么手抄一遍，要么重新过一遍。大家认为这样占用了太多的工作时间，过产品也无异于小学生背课文。虽然迫于压力也勉强每天早上和我一样去过产品，但心里对这种方式却是极大的不认可。在老同事的影响下，新同事也变得心浮气躁，觉得每天只有付出（过产品知识）没有收获（很难出单）。我却不管不顾，没有及时改变策略，而是固执己见下去，最终大家告到总监那里。总监当然会支持我的工作，但本身他们受前任经理的影响对总监就有意见，这样又给他们一种总监是袒护我的感觉，我和总监是一路的（他们也知道我是总监的老部下），我们之间的隔阂更深了。

　　实际上部门需要提升的现有瓶颈问题是：新老同事的断层问题！老同事对产品知识还是有一定掌握程度的，不然也不可能有稳定的业绩。真正对产品知识掌握不牢靠的，是新人！部门的断层在于：部门里95%的业绩都是由老同事创造的，而新人的成长却很慢。如果能重新来过，我会让老同事复习产品知识为主，更多的是对谈单技巧进行巩固，及时发现老同事的典型单子中出现的问题，组织大家进行深层次讨论，解决他们迫切需要解决的实际问题。对新同事进行产品知识的巩固，谈单技巧由老同事带动。这样分层次管理，也许会让大家各取所需。只是当时我没有清醒地对他们区别对待，而是胡子眉毛一把抓。

　　后来总监和我分析当时的客观情况后，想想其实也可以理解。因为他们和部门在公司一直以老大自居，并没有觉得自己在业务上有什么欠缺。也就是说，他们当时认为自己有很好的谈单能力，产品知识的欠缺并没有给他们的业绩带来多大的障碍。而我没有去了解他们实际上需要的是什么，也就难怪他们不接受了。有了冲突他们连提都不跟我提，而是直接反映到总监那里，所以这个制度已经实行了一段时间后我才发现大家有意见。当我知道他们的意见以后，也不知道怎么去调整，立马说不再过产品知识关好像也不妥，只好告诉他们，愿意过产品的就过，不愿意过产品的也不勉强。但公开有意见的也就那么几个同事，其他同事也是敢怒不敢言，所以这个调整方案并没有起到什么实质性的作用。大家仍然勉强而为之地遵照执行，这为我以后在管理上不可避免地设置了障碍。

　　小感悟：在管理过程中主管往往会遇到一个问题：同样的管理方法在不同时期和不同的团队总是会出现不一样的效果。有的很有效，有的却收效甚微甚至无效。其实这不是方法本身有什么问题，重要的是不同的团队要有不同的方式，不管我们针对团队的问题采取什么样的方法，都需要经历“观察、沟通、实施、反馈”这样一个过程。这四个步骤无论我们运用在什么问题上一个都不能少。

　　避免经验主义，踏踏实实地把简单的事情重复地做好，也是管理好团队的关键之一。

　　第四章对抗是团队关系的冷冻剂

　　部门对我的到来本身就有些抗拒，而我融入部门的工作又没有做到位，导致我后来的工作进行得异常艰难，原本很正常的工作由于缺乏双方的沟通和了解，同事关系一度变得很紧张。

　　部门曾经在全国拿过季度第一，作为奖励，总公司给部门配备了一台笔记本电脑，方便出去谈大客户时用，平时放在部门由经理使用保管。我接手部门之前，前任经理是把笔记本电脑敞开给大家用的，上班时间也总会有人用笔记本电脑做方案查资料。我接手以后，认为大家上网时间太多耽误了打电话，于是要求大家不要在上班时间过多使用电脑，但总发现有同事在我不在的时候坐在电脑面前就站不起来。为了控制大家的上网时间，我把笔记本设了锁定密码，这样我开会或者外出的时候大家也用不了了。以前笔记本电脑是锁在部门的柜子里，我认为这样太不安全就每天背回家（公司确实也发生过失窃事件）。这样一来部门的人对笔记本电脑的使用率大大降低了，当然也给大家带来了一些不便，我也没有在事前事后充分和大家沟通，总觉得他们能理解。而实际上大家私下认为我把笔记本电脑当做私有财物了，但它却是他们的业绩拼来的，我不过坐享其成而已。我们之间的误会就这么拉开了帷幕，人与人之间一旦有了误会又得不到及时消除，彼此之间就不会得到理解和信任了。

　　在青岛分公司工作期间，也许是环境的原因，也许是到了我自身该提升管理的时候，我的心态一直很失衡，失去了刚做管理时的激情和冲劲，也没有后来做管理时的平常心，这个瓶颈期竟然持续了两年。我的成长期也算够慢的了，呵呵……

　　在烟台分公司时，也曾经有同事和我发生过冲突，除了第一次我很不理智以外，其他时候我还是能化干戈为玉帛的。但在这个部门，面对同事的发难和冲撞，我却束手无策。

　　有段时间部门气氛十分低落和沉闷，大家都有些喘不过气来的感觉。一次我们在开晨会，我也忘了是因为什么事情，好像是我宣布了一个什么决定，大家都默不作声，然后有个同事突然蹦出一句话：

　　“我反对！”

　　我问他：

　　“你的理由呢？”

　　他说：

　　“没有理由，这样的会根本没意思！”

　　我立马觉得有些下不来台，声音不由得就抬高了：

　　“那什么会有意思呢？”

　　他突地站起身来说：

　　“还不如不开！”

　　情势已经越发紧张了，大家都纷纷拉住他，我不明白他缘何突然变得这么暴躁，平时他可不是一个爱出头的人啊！我气得说不出话来，他摆开众人的拉扯，头也不回地冲出会议室了。我站在原地，感觉走也不是，留也不是，脑子里一团乱。大家一看这样，都默不作声地散会了，留下我一个人在会议室。当时我脑子乱得真想大哭一场，却还是无力地走回自己的办公桌，尴尬地坐在那里一句话都说不出来。没有人过来劝慰我，大家都在各自做着自己的事。后来，那个同事还是主动跟我道歉了，并且在会上也做了公开的检查，但我并没有做进一步的善后工作。这事不了了之。也许有人觉得我应该把这个同事开掉，当时我并没有这个想法。这不是什么大度，而是我觉得这不是解决问题的根本方法，如果我这么做只能在部门中造成一种我以权压人的影响。但我对这个事情不了了之的后果是，大家认为我是为了赢得部门的认可在委曲求全，老同事认为我不能把他们怎么样，新人认为我没有魄力。

　　这都是心态不正造成的结果，后来我重返深圳分公司带团队时也遇到过这样的“出头鸟”，那时候我的心态很平稳，处理起来也很得心应手了，这是后话。

　　小感悟：管理的过程中，我们都会或多或少地遇到一些所谓的“刺头”，如何管理这些“刺头”，往往是管理者很头疼的问题，太严厉会公然反抗，太宽松又担心无法无天。我个人觉得对于这样的“刺头”，平时要让他们服气，小问题上不用太针锋相对，但关键时候要让他们知道不能做违背原则的事情。对“刺头”示弱或者强压都是不可取的，这样只会对团队中的不良风气姑息养奸，不利于管理。

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