我的IT五年(83)_王雪

八十三

　　第八章利诱不威逼

　　12月，因为11月的杰出表现，总部对深圳公司进行了特别的嘉奖，总部不仅亲自来人进行慰问和祝贺，还派发了一笔专用基金作为对深圳公司的特别奖励。

　　经过管理层的研究和民意调查，久未外出活动过的深圳公司决定去登山。于是，在一个秋高气爽的周五，深圳公司全体去野外进行登山运动。我由于身体原因也只能去送行，看着旅游车走了后独自回家好好休养。

　　从C公司成立到现在，还没有哪个分公司敢公然利用工作日集体出去活动，深圳公司在C公司也算是开创先河了。同时，新成立的七部也因为11月的优异业绩集体请假周末去桂林游山玩水，直到第二周的周二才来上班。

　　接着，深圳公司也举行了广东地区的经理人商务交流会。这样的会对于我来说，也是久违的。除了又结识到不少精英经理外，也和很多老战友重逢了，其中就有东莞的总监。她就是我之前提到过的卖墓地的女生，经过几年的锤炼，她已经成长为职业的经理人。而我们之间从相识到分离再到团聚，几乎从来没有断过联系，她也从来没有停止过对我的关心。这次来开会，她并没有住在酒店，而是和我住在了一起。白天我们一起探讨管理工作中的心得体会，晚上我们拥被而坐，一起回忆着珍贵的过去，一起畅想将来的美好。

　　就在大家充分品尝着上个月的胜利果实时，中文域名在全国的销售热潮依然居高不下，如何在销售过程中对产品理念翻新让大家持续保持一个高昂的销售势头成为关键问题。上个月的资源抢注成真，我们需要再加入新的催化剂。于是我们八个人聚集在一起，再次关在会议室里集思广益。

　　12月也时逢圣诞和新年，市场部把公司布置得热情洋溢。何不借助于这么好的场景来拉动销售现场气氛呢？我们借助市场部终于想出了一个好点子。我们在每个部门前面挂上花花绿绿的气球，在上面写着每个同事的名字，每到账一笔就由这个同事亲手戳破一个气球，以示庆贺，看谁先扎破自己的气球，同时看哪个部门的球率先被全部引爆。气球挂出去后，大家看着又喜庆又热闹，都铆足了劲要让自己的气球在所有同事面前爆炸。

　　这样的点子过了一个周，大家的新鲜劲又过去了，怎么办呢？我们几个又聚在一起想办法，最终又想到一个威逼利诱法。威逼就是给每个人下任务，这个任务不是业绩任务，而是客户任务。由销售总监在每天的晚会中随机抽查各部门个别人的资料本，看是否有更新和记录。其实这也是客户管理的抽查，如果记录不达标或不完整的同事就在大家面前做俯卧撑。这样的惩罚大家都能接受，也会有警示作用，提醒大家对每天的客户都做好管理和跟进。有时候我们几个经理因为自己部门有个别要特别提醒的同事，我们还会私下把名单告诉给总监，然后总监就会很“随意”地点到这个人的名字。做俯卧撑事小，失面子事大。特别是一些固步自封的老同事，通过这个方法，还真的在一定程度上改善了同事们在客户资料收集上坐吃山空的现象，也在一定程度上提高了同事们跟进客户的质量。只有客户跟进到位了，签单才是随之而来的结果。

　　利诱就是把气球的方式变换过，先前的方式是鼓励先进，激励后进。但有时也会存在一些同事就是不到账，气球在部门前面都挂瘪了还爆破不了，那样挂着很扎眼也不利于销售气氛的营造。于是引爆气球的方式到差不多的时候，我们又换了种方式，把气球全部挪到总监那里。并在气球里面事先装好一些小纸条，纸条上写着各种各样的小奖励。奖励的类别五花八门，有笔筒，有便签本，有鼠标垫，还有总监或者经理的拥抱，或者总监请客共进一餐，等等。奖励充满了新奇和诱惑，充分满足了大家的猎奇心理，也大大活跃了公司的工作氛围和销售积极性。每当有人签单到账了，我们先是用公司的喇叭高声通告一遍，然后这位同事就会像凯旋归来的英雄一样在大家簇拥下去引爆气球。气球破了以后，那张神秘的小纸条就是众人瞩目的焦点。不论里面是什么样的奖品，都会引来大家的尖叫声和艳羡的目光，最后大家在欢呼声中继续投入工作。每每看到这么热烈的气氛，我都有一种由衷的感动和兴奋。

　　12月，虽然总部下达给深圳公司的销售任务高出了任何一个月，但深圳公司仍然以超过120%的业绩上交了一份含金量极高的答卷。

　　其实深圳公司的成功，除了销售部门的奋勇前进，还和深圳公司的前后台默契配合有关。为了帮助销售前台找好的中文域名资源，公司把所有的服务后台分别划分给七个销售部门。后台部门一对一地负责销售部门的中文域名资源查找。每天，服务后台除了日常工作以外，每个后台部门都会有一个专人负责做这项工作。其他人只要一旦有点空，都会拼命去搜寻创意中文域名资源的词汇供销售前台针对行业来推荐给客户。那时候临近年关，每个部门都非常忙，无论是设计部还是客服部，无论是市场部还是行政部，都有一大堆的工作，自己就忙得四脚朝天，看到服务后台在如此忙碌的情况下还在为销售前台提供这些绞尽脑汁想出来的资源，销售前台没有理由不拼命去做。

　　那时候，公司上上下下每天的工作状态都是热火朝天的。一进入公司，你就会感觉被一股热浪席卷，烧得你没有时间去考虑工作以外的事情，那种感觉非常刺激也非常振奋人心。有时候，某个销售部门的同事在客户那里谈得非常好了。客户不满足于现有的资源，想多投资。只要同事一个电话打到公司，公司的所有服务后台就会赶紧全员行动地去帮着想。有的词不见得会被采纳，他们也毫不介意。

　　在这样的日新月异，不断求变的销售管理中，深圳公司确实是名副其实的神话！

　　小感悟：销售是需要气氛的，而更多的时候气氛是需要营造的。虽然是刻意营造，但要让这种气氛看上去很自然，这就是销售管理中的技巧了。销售气氛的营造也需要大家共同的配合，单靠一个人或者一个部门营造而无人响应是不可能成为氛围的。所以，销售气氛的营造是团队每一个人的事情，是销售中每个环节的事情。一个都不能少，就像大合唱和拔河一样，要每个人都尽到自己的力，才能达到预期的效果。第九章调整势在必行

　　一方面是公司如火如荼的销售热浪，一方面是四部不紧不慢的前进步伐。这两方面是如此的不和谐不合拍，但我知道，不能因为业绩而乱了方寸。如果部门内部都不能精诚团结，如果部门内部没有达成共识，干着急是没用的。部门里特别是老同事对短线产品的热炒向来是无动于衷，公司里热火朝天的气氛似乎与他们也无关。所以在10月，部门对短线产品的销售几乎没动静；11月，在公司创下历史销售业绩新高时，四部也只是刚好完成任务的119%，跟一部的百万业绩比起来，连一半都没有，一部完成比例是453%！！在公司业绩的历史新高中，公司完成比例是256%。在这种形势下，四部没有走在前面，反而走到了后面。对于这样的成绩我感觉很惭愧，四部的同事却看不出丝毫愧疚。我知道那帮老同事的观念是无法轻易改变的，但工作还得做。对于老同事，我分为两步走：一方面我借助公司的力量来做老同事的工作，一方面用小组制来营造内部竞争。公司有个精英团队，都是各部门的销售工程师，几乎都是老同事。在这次销售热潮中，无论是部门还是整个公司的老同事动作都非常缓慢。公司总监在12月不得不频繁召开精英团队的会议，加大力度给各个销售工程师下达销售任务。在这个基础上，我也就不用再给他们施加什么压力，以免物极必反。我需要做的是加强内部竞争机制。我把部门分为三个小组，让三个资格最老的同事去担当小组长，他们对彼此的工作能力都有些不服气的，也正好可以形成比赶超的竞争。

　　12月，我把重点转移到中间层和新人身上。帮他们分析客户找资源，在同事外出见客户时加大了配合电话的力度。服务后台提供的词汇资源我打印下来每人分发一份，但对中间层，我会特别地在他打电话的空隙建议他某个行业适合什么词，某个客户可以推荐什么词。在外出配合上，老同事是不怎么愿意打电话回来配合的。总觉得自己能搞定，打电话回来太没有面子。对于我主动打过去的配合电话也不是很感冒，我也不强求。中间层的同事不会有那么多想法，于是就总会有善于借力的同事在这些配合中受益。特别是中间层的那个女孩子，经过我11月对她的单独培养，再加上她自己的勤奋，在12月个人业绩突破了部门个人到账历史新高，在整个广东区排名第二，在全国公司几千名销售同人中排名第四。这样的成绩于她个人来说是一种辉煌，于部门来说也是一种荣誉。平心而论我对她并没有什么偏袒，她的成功在于她比其他同事更响应我对同事的配合。没想到这样也引起了个别同事的不满，私底下就有人开始带头煽动部门造反。这是后话，后文会详述。

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